César Molins creció en un ambiente familiar en el que empresa e industria convivían como cualquier otro elemento propio de hermanos y padres. Corría la década de los cincuenta del pasado siglo en su Barcelona natal. La basta formación que le acredita prueba lo dicho: dos ingenierías, siempre entre los alumnos más aventajados, y a trabajar en casa -doctor en Ingeniería Industrial en Técnicas Energéticas por la Universidad Politécnica de Cataluña y doctor en Ingeniería Nuclear por la Universidad de Florida-. Desde muy joven desempeñó el cargo de director general, siempre atento a los consejos de su padre y fundador de AMES. En los últimos diez años, el grupo ha alcanzado una velocidad de crecimiento que les ha permitido elevar su facturación en un cincuenta por ciento. Su desembarco en Tamarite (2007) supuso un punto y aparte en la creación de empleo en el municipio. Pero lo mejor está por llegar.
La naturaleza de AMES es igual a un crecimiento sostenido en el tiempo. ¿A qué responde esa filosofía de ir poco a poco?
Yo he visto muchas empresas pegarse el gran tortazo por querer correr demasiado. Hay que saber muy bien hasta donde llegan tus fuerzas. En una empresa, las sorpresas en negativo se pueden pagar muy caras. Por todo eso, creo que la filosofía de AMES responde a una prudencia que no nos exime de cierto grado de atrevimiento, siempre controlado, siempre con los pies en el suelo.
¿La inmediatez no va con AMES?
No. Desde luego. Mi padre, fundador de la empresa, fue haciendo desde la cordura y prudencia; sin prisas. Él, empresarialmente, no se metía en líos de tamaño superior al que podía gestionar y, a la vez, nunca osó vivir por encima del nivel que le correspondía. He visto mil veces empresarios que no han levantado un centímetro del suelo y ya se creen que son el Rey Midas.
¿Usted cree que su padre imaginó un día una empresa como AMES de aquello que él inició?
Yo creo que no. Él tenía clara la idea de que AMES debía ir creciendo e hizo todo lo posible por preparar un equipo que tuviera futuro. Cuando mi padre falleció (2003), AMES andaba por los setecientos trabajadores. Pero claro, desde el año 2013 hemos crecido un cincuenta por ciento, y esto pienso que él no lo podía prever.
¿Cómo han conseguido mantener ese espíritu familiar?
Poniendo mucho énfasis en esforzarnos por ser una empresa familiar y transmitir ese sentimiento de familia. Pero para eso no bastan solo las palabras; hay que hacerlo de verdad. Hay que tratar a las personas muy bien; hablar siempre y en cualquier caso. Esto lo aprendí de los japoneses. Ellos tienen un sentimiento de piña, que lo atribuyo al espacio territorial que ocupan, es decir una isla. Esa unión les da una fuerza tremenda como pueblo. La manera de trasladar eso a la empresa es crear un sentimiento de familia. Y lo tienes que hacer de verdad, con honradez para que los trabajadores lo sientan y actúen en consecuencia.
Usted suele hablar de la importancia de la lealtad empresa-trabajador, trabajador-empresa. ¿Qué quiere significar con ello?
Por ejemplo, en AMES siempre hemos transmitido a nuestros trabajadores que haremos lo imposible por no contratar nunca directivos externos a la empresa. Intentamos que todos los puestos de responsabilidad sean cubiertos por gente nuestra. Esto significa que si alguien trabaja y se prepara para subir, en cuanto exista un puesto disponible va a ser para gente de la casa. En eso es fundamental la formación y AMES mantiene una política férrea de formación. Pedimos esfuerzo a nuestros trabajadores; ellos se forman, principalmente, fuera de las horas de trabajo. Nosotros ponemos la formación y ellos el tiempo. Llegado el momento, cuando necesitamos un puesto determinado solemos tener personas preparadas y no pocas. En este punto, lo que es muy importante, y creo que hemos logrado, es que no haya rencillas; no queremos luchas internas. Para nosotros esto es fundamental. El enemigo está fuera, no dentro. En AMES no hay preocupaciones, hay trabajo. Y cuando uno tiene un problema, entre todos intentamos ayudar y solucionar. Eso es lealtad empresa-trabajador, trabajador-empresa.
¿El gran reto de la empresa a corto y medio plazo es persistir en ese espíritu familiar teniendo en cuenta que ahora AMES es una multinacional con diversidad de culturas, lenguajes y formas de hacer entre sus empleados?
Desde luego. La idea de nuestros trabajadores en España es que la empresa está siempre a su lado. Ahora esa idea, poco a poco, debe ir calando en nuestras fábricas de Hungría, EEUU o China. Una de las cuestiones a las que aspiro es que algún día tengamos en nuestros órganos de dirección a chinos, húngaros y americanos, junto a los españoles.
Mucha formación, promoción interna, poca rotación de empleados, longevidad de los mismos en la empresa… No es lo más habitual en un país como el nuestro…
Para mí es lo más lógico y natural. Pero cuando lo analizas, y ves lo que hay alrededor, te das cuenta de que somos muy raros. Es una filosofía de trabajo en la cual creo absolutamente. Para mí es fundamental pensar, analizar, tener una idea clara y ser coherente con ella. La filosofía es la clave del futuro de la empresa, igual que de la vida de cada persona. Hasta la gente que no tiene una filosofía de vida, ha escogido una opción filosófica que es no tener filosofía.
Usted suele hablar de productividad antes que de salarios. ¿Sus trabajadores ganan lo que producen?
Sí, sí. Claro. Cuando la empresa funciona, todos funcionamos. Si ganáramos más de lo que producimos (y esto sucedió en numerosos casos antes de la crisis) al final, la empresa no puede soportarlo y quiebra. La crisis económica ha situado, en general, los salarios a un nivel más ajustado a la realidad productiva; tanto en España como en Europa. Nosotros no bajamos ni un euro los salarios durante la crisis. Subimos poco, pero subimos. Esa prudencia salarial ha mejorado el reparto entre salarios y dinero disponible para invertir, que acaba redundando en mayor competitividad. Con ello, las cosas han mejorado para todos. AMES puede invertir más y mejora su competitividad; entonces mejoran los resultados y si mejoran los resultados, los salarios pueden ir para arriba. Pero primero es la productividad. Todo lo demás viene después.
¿Cómo surge la idea de los Círculos de Calidad AMES?
Se inician en los años ochenta de nuestra relación comercial con una empresa japonesa. Se los vimos a ellos. Los círculos permiten identificar problemas que hay en la empresa y que solo ven los operarios. En su momento nos dimos cuenta de que integrando a los trabajadores en la toma de decisiones se divertían más, se identificaban más y encima arreglaban esos problemas. No fue fácil implementar esa idea, ya que la cultura más normal en el mundo empresarial es la cultura de la orden y la jerarquía. Y aquí se trata de que el trabajador tome decisiones para mejorar su espacio de trabajo. Nos costó mucho, pero lo hemos conseguido. Como dijo en una ocasión un círculo: «La idea es dejar de trabajar para ponerse a pensar en el trabajo». Ahora, año tras año, los círculos siguen creciendo y con ellos las ideas. El año pasado se implementaron en el grupo 3.670 ideas; desde cambiar de sitio un cartel informativo, hasta la mejora en una máquina para ganar en ergonomía.
¿Cabe solución a un cambio de modelo productivo en España?
Nuestros políticos empiezan ahora a hablar de industria. Antes ni hablaban. Quiero recordar que el nombre de la ley que regulaba las actividades industriales en España, desde 1961 y hasta hace poco más de diez años, se denominaba Ley de actividades molestas, nocivas, insalubres y peligrosas. El mensaje era terrible. Así, ¿cómo quieres que la industria pudiera ser tenida en cuenta? Ahora las cosas están cambiando. Se están dando cuenta de que el país que mejor ha resistido la crisis global ha sido Alemania. Pero cambiar nuestra cultura a este respecto no es sencillo. Si tú coges a cien maestros y les dices que te dibujen una fábrica, noventa y nueve te la pintan con chimeneas y humo. Y ahora ve y mira cuantas fábricas hay con chimeneas y humo… esta cultura es muy difícil de cambiar, pero algo sí que va mejorando. Aunque también es cierto que ahora no se maldice la industria de manera directa, pero sí indirecta a través de muchísimas exigencias, a veces correctas y otras irracionales. Cataluña en eso es campeona, fruto de ello es la fábrica de Tamarite de Litera. Esta ubicación la escogimos bajo un estudio de veintiséis posibles localizaciones. De ellas, veintidós estaban en Cataluña y cuatro fuera. Al final, quedaron Alcorisa y Tamarite, y aquí estamos.
¿Por qué se decidieron por Tamarite de Litera?
Reunía las mejores condiciones que necesitábamos de todos los lugares que miramos. El criterio de selección contemplaba una lista de veinticinco requisitos: valor del suelo; comunicaciones; disponibilidad de personas; nivel de formación ; cultura sindical; nivel salarial; actitud de las autoridades… así hasta veinticinco. Cada uno con un peso relativo que puestos en conjunto daban una nota final. Tamarite de Litera fue la mejor.
Comenzaron por poco, y ahora ya han cumplido con la promesa inicial de llegar a la creación de 100 puestos de trabajo. ¿Qué plan de inversiones prevé AMES para su fábrica de Tamarite en los próximos cinco años?
Debemos llenar la nueva nave de máquinas y personal. Para este año tenemos previsto invertir 3 millones de euros en máquinas fabricadas en nuestro centro de Sant Viçens dels Horts. En cuanto a personal, este año esperamos un aumento de unas diez personas, para situarnos en unos 115 empleados en Tamarite. Y para años futuros, lo esperable es que sigamos creciendo, en inversión y en puestos de trabajo.
¿Teme por no poder cubrir la demanda de personal que pueda generarse en AMES Tamarite a corto o medio plazo?
Es una preocupación, pero hay dos temas que nos tranquilizan bastante: primero, después de diez años aquí, la gente sabe que trabajar en AMES Tamarite merece la pena; segundo, tenemos una FP Dual en la empresa que nos ofrece la posibilidad de ir incorporando personal formado. Ambas circunstancias ayudan a paliar la preocupación.
La colaboración de AMES para detener el problema de la despoblación no admite dudas… Ahora son los políticos los que tienen que actuar. ¿Cómo cree que deberían hacerlo?
No es fácil, pero debe ser a través de un cúmulo de medidas que estimulen el hecho de que personas y empresas vengan o se queden aquí. Cada cosa que se haga, suma. Yo apostaría por cuidar especialmente la oferta de educación, vivienda, comunicaciones y, también, ¿por qué no?, estímulos fiscales. Un ejemplo vivido por nosotros al llegar a Tamarite: le dijimos al alcalde que necesitábamos a pie de parcela luz, agua y gas. La respuesta fue: «No te preocupes. Es cosa mía». Automáticamente, tuvimos luz, agua y gas. Esa decisión y eficiencia institucional es importantísima.
¿Qué virtudes principales destacaría de la plantilla de AMES Tamarite?
Compromiso y laboriosidad.
Y una crítica positiva …
Creo que tenemos la mejor plantilla del mundo. Podría criticar que no se forman lo suficiente… y es mentira, se forman a lo bestia. Podría criticar que son problemáticos… y no es así, cuando hay un problema nos sentamos y dialogamos hasta encontrar una solución… Cuando hace falta echar el resto, echan el resto. Tenemos un equipo sensacional.
Y una autocrítica del director general…
Debo aprender a gestionar mi tiempo. Siempre quiero llegar a más sitios de los que realmente puedo.
Para acabar, ¿qué opinión le merece la llegada de la industria cárnica Pini a Binéfar?
La economía siempre es enemiga de los cambios súbitos, bien sean a mejor o a peor. Y una empresa grande, creada en poco tiempo, puede hacer rechinar un poco la economía local. Pero dicho esto, hay empresas que no se pueden empezar por poco. Y es así. Habrá que prepararse. A largo plazo será beneficioso, a corto o medio plazo me remito a la frase con la que abría esta respuesta.
Lo que desee para concluir…
Ya que tengo la oportunidad de hablar con un medio de comunicación, te pediría que sigáis comunicando y que no os vendáis por una portada. Muchos medios prefieren el sensacionalismo a la verdad. ¡Ah! Y preocupaos por dar buenas noticias, que las hay y no pocas.
